وبلاگ مهندسين صنايع

» امروز

User menu

Music

Shout box

Statistics

iet.dom.ir

Our friends

Main menu

Writers

Archive

Polling

بهبود مستمر و تدريجى الگوى مديريتى موفق در جهان ( مصاحبه )

گفت وگو با محمدحسين سليمى استاد دانشگاه و مترجم كتاب كايزن

گفت وگو از: يوسف ناصرى
كايزن به معناى بهبود مستمر و تدريجى و در دهه هاى بعد از جنگ جهانى دوم الگوى مديريتى ژاپن بوده است. كايزن پيشرفت گام به گام بوده است و در ضمن در تقابل با نوآورى نيست. كايزن مفهومى چترى شكل و دربرگيرنده مقولاتى همچون مشترى گرايى، كنترل كيفى، توليد بى نقص، بهبود كيفيت و توليد محصول جديد است. رضايت خاطر، دشمن شماره يك كايزن بوده و تشخيص نياز نقطه آغاز بهبود به شمار مى آيد. كتاب «كايزن» نوشته ماساكى ايمايى است و دكتر محمدحسين سليمى استاد دانشگاه و رئيس پيشين دانشگاه اميركبير، اين كتاب را از ترجمه انگليسى به فارسى برگردانده است. در گفت وگو با سليمى در مورد مباحث اساسى كايزن و مزاياى اين الگوى مديريتى ژاپنى بحث شده است. گفت وگو با اين استاد دانشگاه در پى مى آيد.

در مورد روش هاى بهبود مستمر در كتاب كايزن مباحث متعددى مطرح شده است. با توجه به پست مديريتى دانشگاهى توانستيد با استفاده از محتويات كتاب به پيشرفت هايى در كارتان نائل شويد؟
من در عين اينكه مديريت دانشگاه را داشتم ولى هيچوقت مطالعه و تدريس را رها نكردم. معمولاً كارهاى مديريتى باعث مى شود يك استاد كمتر به مسائل علمى برسد ولى من سعى كردم از مطالعه و تحقيق بازنمانم. خوشبختانه كل كتاب را ترجمه كردم و به چاپ رسيد. در همان زمان كه رئيس دانشگاه بودم، مراكز صنعتى و مديريتى كشور از من دعوت مى كردند كه دوره هايى در مورد كايزن براى آنها اجرا كنم.
فكر مى كنيد بايد در زمينه مديريت مكتب سازى كنيم؟
من معتقدم الگوى مديريت در يك كشور امرى تصادفى نيست بلكه امرى است كه بايد با تعادل نظر دانشمندان و مديران مشخص شود و از اين طريق مى توان به الگوى مديريتى مناسبى دست يافت.
فرصت كافى داريم كه بخواهيم در اين زمينه مكتب سازى كنيم؟
بالاخره توسعه اقتصادى نياز به يك الگوى مديريتى پشتيبان دارد و پيشبرد موفقيت آميز برنامه هاى توسعه با مديريت بسيار ضعيف، غيرعلمى و سنتى ممكن نيست. قاعدتاً منابع در اختيار ما هزينه مى شود ولى ما به نتايج مطلوب نخواهيم رسيد.
مى خواهيد بگوييد كشور ما خصوصيت هايى دارد كه بايد الگوى خاص خودش را داشته باشد؟
بله؛ بحث من فقط در مورد كايزن نيست. در اينجا بحث محتوا مطرح است ، نه شكل و قالب. محتوا اين است كه بايد مديران مان را طورى تربيت كنيم و از آنها انتظار داشته باشيم كه وقتى مديريت سازمانى را به عهده مى گيرند، آن را متحول كنند و بهبود ببخشند. به عبارتى براى آن سازمان برنامه اى تعالى داشته باشند نه اينكه بعداز اتمام دوره مديريت آنها، سازمان نحيف تر و ضعيف تر از زمانى شود كه آن مدير آمده و مديريت آن را به عهده گرفته است.
به اعتقادمن انقلاب اسلامى ادعا دارد، مى خواهد جامعه ايده آل و از جمله الگوى مديريتى ايده آل را عرضه كند.
در اين صورت اگر چنين ذهنيتى داشته ايد، بايد بيشتر سراغ تئورى پردازى مى رفتيد تا اينكه كتاب كايزن را به فارسى ترجمه كنيد.
اين ترجمه مى تواند مقدمه اى براى نظريه پردازى باشد. چون در بسيارى از موارد، الگوپردازى از طريق ترجمه شروع مى شود. اين اشتباه است كه بعضى ها مى گويند ترجمه سودمند نيست. اينكه مى گويند چرخ را نبايد چند بار اختراع كرد، اين است. ما بايد ببينيم تجربه و دانش بشرى چيست و پس از آن بايد از تجربه ديگران استفاده و الگوى مطلوب را ارائه كنيم. اين عمل به معناى اين است كه براى تجربه ديگران اهميت قائل هستيم.
اگر با اين انگيزه بخواهيم اقدام خاصى انجام دهيم، درنهايت ممكن است شكل ايرانى خاصى به كايزن بدهيم.
اصلاً اينطور نيست. ما بايد مفاهيم و تجربيات ديگران را درك كرده و سپس الگوى خودمان را معرفى كنيم.
فكر مى كنيد اين الگو بايد چه جورى باشد؟
من خودم معتقدم الگوى مديريتى ما بايد الگوى نوآورى باشد و در سازمان هاى ما نوآورى اتفاق بيفتد.
كايزن به معناى بهبود مستمر و تدريجى و نظام تفكر روندگرا است ولى نوآورى تغيير سريع ايجاد مى كند و شاخصه نظام تفكر نتيجه گراى كشورهاى غربى است. برچه اساس، بازاز كايزن هم دفاع مى كنيد ولى مدل مطلوب را نوآورى مى دانيد؟
در مديريت نوآورى هم كايزن نهفته است ولى كايزن، پديده اى جامع نيست. كايزن عمدتاً نوآورى تدريجى و جزيى را مطرح مى كند. در حالى كه مديريت نوآورى، انواع مختلف نوآورى را مدنظر قرار مى دهد.
ما، در مديريت نوآورى چهار نوع نوآورى را مطرح مى كنيم؛ يكى نوآورى راديكال است كه هم ساختار را تغيير مى دهد و هم تعالى دادن به مفاهيم را تحقق مى بخشد.
نوع دوم، نوآورى معمارى است كه در آن اجزا را ثابت نگه مى داريم ولى تركيب اجزا را تغيير مى دهيم. براى مثال ممكن است طراحى و شكل تلفن را عوض كنيم ولى تكنولوژى ساخت آن تغيير پيدا نكند. در نوآورى مدولار هم آرايش و تركيب ثابت مى ماند ولى برخى از اجزا را تغيير مى دهيم. درنوآورى جزيى نيز ساختار و تركيب ثابت مى ماند ولى در اجزا تغييرات كوچكى ايجاد مى كنيم. مى خواهم بگويم تمام افكار من از كايزن شكل نمى گيرد. من كتاب كايزن را ترجمه و سالها تدريس كرده ام و الآن هم از من خواسته مى شود آن را براى سازمانهاى مختلف دولتى و خصوصى تشريح بكنم يا پروژه هايى در اين ارتباط به اجرا دربياورم. بحث اين است كه در يك سازمان و مؤسسه نوآورى تدريجى هم ضرورت دارد.
ويليام منلى، معاون ارشد شركت كابوت در گفت وگو با ماساكى ايمايى نويسنده كتاب كايزن بيان كرده ، كايزن در كنار بوديسم و شينوئيسم به مذهب سوم ژاپنى ها تبديل شده است. او ايمايى چنين ادعايى را ناشى از شوخ طبعى آن مدير اعلام مى كند. با اين حال مى توان گفت درگفته معاون سابق شركت كابوت رگه اى از حقيقت هم يافت مى شود؟
برداشت من از كايزن اين است كه اين نگرش در واقع فلسفه فكرى ژاپنى ها در رابطه با كار است. اينكه محيط كار، نيروى كار و مديريت بايد هميشه بهبود پيدا كنند و بهبود جزئى هم استراتژى داشته باشد. براى مثال ممكن است برنامه پنجساله اى براى تعالى نيروى انسانى يك مؤسسه تدوين كنند و در قالب آن دوره ها و برنامه هاى آموزشى متعددى ارائه شود. در مقابل معتقدم ما در ايران سبك مديريتى ارائه نكرده ايم. در حالى كه يكى از شاخه هاى جنبش نرم افزارى دقيقاً مطالعه روى چگونگى تعالى الگوى مديريتى است.
گفته شده نقطه آغاز بهبود اين است كه نيازى را تشخيص بدهيم. اين تشخيص نياز به چه صورت اتفاق مى افتد؟
معمولاً بسيارى از رفتارهاى انسانى چه به صورت فردى و چه به صورت اجتماعى به نوعى پاسخگويى به نيازهاى مختلف است. يك واحد اقتصادى براى توليد يك محصول و ارائه خدمات قاعدتاً مى خواهد نيازى را برآورده كند. در واقع پاسخگويى به آن نياز، ايجاد يك كارخانه و شركت را توجيه مى كند.
به طور كلى احساس آن هم نيازمند فراست و قوه دراكه انسان و مجموعه اى اقتصادى است كه آن نياز را كشف بكنند. بر اين اساس مى گويند سازمان هاى پيشه و قدرت تشخيص شان از ساير سازمانها بيشتر است.
جامعه كنونى ما تكنولوژى ها و محصولات رسانه اى و صوتى و تصويرى جديد را مورد استفاده قرار مى دهد ولى ما نمى خواهيم چنين وسايلى را بسازيم. در اينجا حلقه مفقوده چه چيزى است؟
اينكه ما نمى خواهيم اين وسايل را بسازيم برمى گردد به الگوى مديريت متأسفانه نفت باعث شده كه جامعه ما ظرف چنددهه اخير تنبل و راحت طلب بار بيايد. ما مى گوييم پول نفت را داريم چرا تلويزيون را بسازيم. به همين علت ديگران آن را براى ما طراحى مى كنند و ما هم در عوض واردات آن ، پول نفت را مى دهيم. اين متأسفانه َآسيبى بوده كه نفت به ما زده است.
در وضعيت كنونى كه درآمد نفت بخش عظيمى از هزينه هاى بودجه و توليد ناخالص ملى را شامل مى شود چه كار بايد كرد؟
به نظر من مديريت جامعه بايد به اين سمت برود كه از درآمدهاى نفتى فاصله بگيرد و در حقيقت تلاش شود درآمدهاى نفتى به تكنولوژى هاى جايگزين نفت در آينده تبديل شود. اگر منابع نفتى مان به اتمام برسد، آيا مى توانيم درآمد حاصل از نانوتكنولوژى راجانشين درآمد نفت كنيم. بايد به اين سؤال پاسخ بدهيم كه بايد چه تكنولوژى هايى را توسعه داد كه نقش نفت امروز را درآينده براى ما بازى كند.
در حال حاضر ، چندميليارد دلار صرف واردات بنزين مى شود. در كوتاه مدت چگونه مى توان با اين مشكل مقابله كرد؟
اين مشكل ناشى از سياست هاى غلطى بوده كه در پيش گرفته ايم. چرا بايد بنزين را از خارج وارد كنيم؟ سؤال اين است كه چرا سياست هايى اتخاذ شده كه باعث مصرف بى رويه بنزين شود. اگر آن سياستها اصلاح نشود، مصرف انرژى روز به روز گسترش پيدا مى كند. آن سياست غلط اين بوده كه ما به گونه اى عمل كرده ايم كه مردم به سيستم حمل و نقل عمومى اعتقاد و اعتماد ندارند و لذا سعى مى كنند به هر قيمت شده ماشين ارزان قيمتى خريدارى كنند و منتظر اتوبوس هاى شركت واحد نمانند. از طرفى اگر ما متناسب بانياز واقعى جامعه، پالايشگاه هاى جديدى بسازيم، مى توانيم به نيازهاى داخلى پاسخ بدهيم.
در كشتى ژاپنى «سومو» سه نوع مدال بهترين عملكرد، مهارت و روحيه مبارزه جويى به كشتى گيران برتر اعطا مى شود. وجود چنين گرايشى در سنن ژاپنى بوده كه زمينه براى رشد و توسعه موفقيت آميز كايزن را فراهم آورده است؟
اعطاى اين مدالها مى تواند تمايل ژاپنى ها را به روند گرايى نشان دهد. با اين حال، اگر ژاپنى ها پايه گذار كايزن در جهان بوده اند ولى الآن آنها هم روى نوآورى راديكال سرمايه گذارى هاى زيادى انجام مى دهند. مزيت ژاپنى ها اين است كه هم كايزن را دارند و هم نوآورى راديكال را و غربى ها نيز پذيرفته اندكه صرف داشتن نوآورى راديكال كافى نيست و كايزن را از ژاپنى ها اقتباس كرده اند.
ژاپنى ها تا چه حد به روندگرايى پايبندى نشان مى دهند و تأكيد بر اهميت محصول و نتيجه در تفكر نتيجه گرايى غربى چه جايگاهى در مديريت ژاپنى دارد؟
روندگرايى ژاپنى ها به معناى نفى نتيجه گرايى نيست. ژاپنى ها دستيابى به نتيجه مطلوب را ملزم به روندگرايى مى دانند. يعنى براى مثال مى گويند اگر يك نفر مى خواهد فوتباليست خوبى باشد، نبايد صرفاً به گل زدن فكر كند.
بلكه بايد به نحوه و استراتژى بازى تيمى توجه داشته باشد. به عبارتى آنها بر اين باورند كه اگر اعضاى يك تيم، قويترين افراد هم باشند، اگر به استراتژى بازى توجه نكنند، برنده نمى شوند. در واقع در تفكر روندگرا، اصلاح فرايندى براى ژاپنى ها اهميت دارد. آنها معتقدند، موفقيت در كار زمانى تضمين مى شود كه فرايند انجام آن به دقت مورد توجه قرار گيرد و ضعف هاى آن برطرف شود. بنابراين نتيجه گيرى مى كنند كه با رفع آن ضعف ها حتماً موفق خواهند شد.
جنبه غالب مديريت ژاپنى همچنان كايزن است يا نه؟
فرايندگرايى ژاپنى ها به معنى بى توجهى به نتيجه نيست. آنها مى گويند نتيجه ماحصل يك فرايند خوب است. بنابراين مى گويند اگر فرايندها را بهبود بدهيم، نتيجه حتماً حاصل مى شود. اما كايزن مانند سيستم نتيجه گرا كارمند را به حال خود رها نمى كند كه كار را انجام بدهد و هيچ گونه پشتيبانى از او به عمل نياورد. عدم حمايت از كارمند باعث شكست او مى شود. در مديريت روندگرا بحث اين است كه اگر از كسى نتيجه را مى خواهيم، بايد به او هم كمك كنيم، مهارتش را بالا ببريم و به او ياد بدهيم چگونه با مسأله مواجه بشود و حل مسأله را فرابگيرد.
در نتيجه گرايى سعى بر اين است به گونه اى عمل بشود كه فرد به خلاقيت و نوآورى روى بياورد تا اينكه لزوماً با جمع گرايى و كار گروهى، مسأله اى را حل كند. اين فشار باعث مى شود كه فرد به خلاقيت روى بياورد وگرنه اخراج مى شود. يعنى كارمند بايد نوآور و خلاق باشد.
من بحث را به اين شكل قبول ندارم. اتفاقاً نوآورى به حمايت فكرى و معنوى مديريت نياز دارد.
مديريت تا زمانى به آن كارمند توجه و از او حمايت مى كند كه آن فرد نوآورى انجام بدهد و اين كار بايد تداوم داشته باشد.
اگر كارمندى راه نوآورى كردن را ياد نگرفته باشد، تقصيرى متوجه او نيست.
شايد فرض بر اين است كه فضا براى خلاقيت و نوآورى مساعد است و در ضمن شركت پيشرفت خود را با توجه بيش از حد به افراد غيرخلاق متوقف نخواهد كرد.
اين اشكال سيستم غربى است. من معتقدم ايده پردازى و نوآورى به حمايت نياز دارد. اينكه كارمند ياد بگيرد در رابطه با بهبود كار چگونه عمل كند، نياز به سرمايه گذارى مديريت دارد.
كتاب كايزن حدوداً ۲۰سال پيش نوشته شده است. نويسنده كتاب در آن زمان گفته به تدريج و با توجه به شيوع فناوريهاى نوين، جامعه ژاپن به نوآورى نياز خواهد داشت.
يكى از ويژگى هاى كايزن هم اين است كه وقتى تكنولوژى پيشرفته نيست، نوآورى و تغيير سريع وضعيت لازم نخواهد بود. آيا در جامعه ما كه سطح تكنولوژيهاى مختلف در حد عالى نيست به نظر مى آيد كه كايزن روش متناسب با وضعيت ها است؟
متأسفانه به دليل عدم اقدام صحيح مديريت ارشد كشور هنوز نتوانسته ايم الگوى تعالى سازمانى را چه در خدمات و چه در بخش صنعت پايه گذارى كنيم. نظر من اين است كه ما نبايد خطاهاى غرب و ژاپن را تكرار كنيم. چون مى توانيم از طريق ميانبر به پيشرفت برسيم. يعنى بهترين الگوى مطلوب را جست وجو كنيم چه از تمدن و فرهنگ ايرانى و اسلامى و چه برگرفته از دانش بشرى بايد بياييم الگوى جديدى را ايجاد كنيم كه بتواند همه جهات نوآورى را در بر بگيرد.
شما تأكيد زيادى بر الگوسازى در زمينه مديريت داريد. آيا ارائه الگوى مديريتى كايزن، مى تواند دال بر اين باشد كه از سطح بالاى عملگرايى برخوردارند و ايده هاى خود را عينيت هم مى بخشند؟
اين الگوسازى بى ارتباط با روحيه عملگرايى نيست. ژاپنى ها مستعد و علاقه مندند، نظريه هاى مختلف را با وسواس و اصولى پياده سازى كنند. البته صرفاً بحث روحيه فردى و افراد نيست. شايد اراده ملى و اراده مديران به مردم سرايت كرده و آنها را تشويق كند از ايده ها به شكل عينى و منبسط استفاده كنند. لازمه اين كار اين است كه الگوها و روشها بر مبناى تصميم گيرهاى شتاب زده انتخاب نشود.
يكى از مباحث كايزنى اين است كه همه تلاش كنند به فرض كارمند مشكل و مسأله خاص پيش آمده را در محدوده كارى اش بازگو كند.
در مقابل ما در وضعيتى قرار داريم كه اين تصور هست كه افشاى مشكل باعث مى شود، انتقاداتى متوجه ما شود و ما را مسؤول نقص موجود بدانند. فرهنگ سازى ژاپنى ها چگونه بوده كه هر كسى تلاش مى كند نقايص را مطرح كند و به صورت دسته جمعى بكوشند آنها را برطرف كنند؟
در فضاى كايزنى وجود نقص و مشكل را فرصتى طلايى براى پيشبرد برنامه ها مى دانند. ژاپنى ها ا از وجود نقص و مشكل هراس ندارند و عاشق پيدا كردن نقايص و مشكلات هستند و وقتى كشف مشكل مى كنند ذوق زده مى شوند. در فضاى كايزنى، مديريت از كاركنان و كارمندانش مى خواهد مشكلات و نقايص را اعلام كنند ولى جو حاكم بر جامعه ما اينجورى است كه پنهان كارى اتفاق مى افتد. متأسفانه اين كار باعث عقب ماندگى بيشتر و در نهايت مشكلات ما متراكم مى شود. اما اگر هر مشكلى به موقع كشف بشود، مى توان با برنامه ريزى و كمك گرفتن از نيروهاى موجود به رفع آن پرداخت و مانع از تعميق مشكل شد.
امروزه بسيارى از دانشمندان مديريت كيفيت معتقدند، ريشه بسيارى از نارسايى هاى يك سيستم به مديريت آن برمى گردد. ما نمى توانيم يك كارگر را سرزنش كنيم و بگوييم چرا دركارش ضعيف عمل مى كند. چون اگر كارگرى مهارت نداشته باشد، دليل بر ضعف مديريت است كه تلاش نكرده آن كارگر سطح مهارتش را با حضور در كلاس هاى آموزشى ارتقا دهد.
در سيستم ژاپنى كايزن تأكيد زيادى بر اهميت سيستم پيشنهادات مى شود. در برخى از شركت هاى بزرگ ژاپنى هر سال چندميليون پيشنهاد ازطرف كارگران و كاركنان به مديريت آن شركت ها داده مى شود و مديريت هم با استقبال از اين پيشنهادات حداقل ۹۰ درصد آنها را اجرايى مى كند و به بهبود سيستم كمك مى شود و كارگران هم مى فهمند پيشنهادهاى آن مؤثر بوده است، ظاهراً در ايران، اگرچه صندوق پيشنهادات در شركت ها و سازمان هاى دولتى و خصوصى نصب شده ولى اعتقاد بر اين است كه مديران به هيچوجه از نظر و پيشنهاد افراد پيشنهاد دهنده معترض بهره نمى گيرند.
مشكل ما به دليل اين است كه الگوى مديريت ما الگوى مديريت نوآورى نيست.
يك مدير نوآور در زمان بروز مشكل و مسأله خود را اولين مقصر مى داند ولى مديران شركت هاى ما غالباً اينگونه عمل نمى كنند. يك مدير نوآور، تعالى سازمان را از خودش شروع مى كند. يعنى خودش را مكلف مى كند سازمان را تعالى ببخشد و دراين راه از پرسنل خودش هم كمك مى گيرد و از آنان دعوت مى كند، به يارى او بشتابند.
علت اين نكته كه سيستم پيشنهادات در كشور ما شكست خورده، ناشى ازاين است كه مديران ما به چنين سيستمى اعتقاد ندارند و در مرحله اول كارگر و كارمند را مقصر بروز مشكل و نقص مى دانند.
چنين مديرانى درك نمى كنند كه اگر يك سازمان مى خواهد پيشرفت كند، بايد ابتدا مديريت آن پيشرفت كند. مدير وقتى پيشرفت كرد، تازه مى فهمد از نيروى زير دست خودش براى تعالى سازمان استفاده كند. درچنين حالتى است كه مدير از تمام پرسنل مى خواهد در اداره بهتر سازمان به او كمك كنند.
ما مى بينيم در سازمان هايى كه مديريت آن اعتقاد دارد، مشكل بايد توسط پرسنل شناسايى و رفع شوند آن سازمان ها و شركت ها موفق عمل كرده اند و خوشبختانه ما الگوهاى بسيارخوبى از اين نوع در ايران داريم. من از شركت رز، شركت رادياتورسازى ايران و صنايع فولاد اهواز بازديد كرده ام و معتقدم كه انصافاً دراين شركت ها در زمينه برنامه ريزى كايزن و مديريت مشاركتى موفقيت بسيارزيادى حاصل شده است.
كايزن مى تواند در جوامعى كه از تكنولوژى هاى پيشرفته برخوردار نيستند، مؤثر باشد. آن الگوى موردنياز كه شما بر ايجاد آن تأكيد فراوان داريد، مى تواند همين كايزن و يا تركيبى از كايزن و نوآورى ولى با درصد بيشترى از كايزن باشد. چون ما از تجهيزات پيشرفته و سرمايه هاى عظيم برخوردار نيستيم.
انتخاب چنين الگويى به تصميم گيران و مديران بستگى دارد. شايد در تصميم گيرى ها مشخص بشود، ما به نوآورى نياز نداريم. اما ما هنوز به نقطه اى نرسيده ايم كه دراين زمينه تصميم گيرى كنيم.
الآن حدود ۸۰ درصد از شركت هاى ايرانى داراى واحد تحقيق و توسعه و مركز طراحى نيستند. تا زمانى كه مركز طراحى و واحد تحقيق و توسعه در شركت ها و كارخانجات تأسيس نشود، صرف وجود كايزن نمى تواند پيشرفت يك شركت را تضمين كند. در ضمن پيشرفت كايزنى هم يك پيشرفت بى پايان و همه جانبه است. ما نبايد بياييم، در دوره خاصى از كايزن استفاده كنيم و پيشرفت هايى به دست آوريم و بعد هم بگوييم دوره استراحت ما فرارسيده و پيشرفت خود را متوقف كنيم.
چهار ركن اساسى كايزن عبارتند از پذيرش فلسفه بهبود، همفكرى، همكارى گروهى و فراگيرى دائمى در سازمان. براى اينكه بتوانيم فضاى بهبود را در شركت ها و سازمان ها ايجاد كنيم بايد مجموعه مديريت و پرسنل يك سازمان و شركت به اين چهارمقوله توجه كنند و بكوشند سازمان خود را بهبود دهند.

نوشته شده توسط ميلاد الياسي در شنبه 17 شهریور1386

لينك ثابت

نشریه پیام صنعت ( مصاحبه )

رمز موفقيت شركت تويوتا ( مصاحبه )

بــــراي درك چگونگي موفقيت تويوتا مي‌بايست اين پارادكس شكافته شود. توصيفهاي غيرقابل انعطاف و سخت را بايستي عاملي مهم براي ايجاد خلاقيت و انعطاف پذيري در نظر گرفت. اين نتيجه حاصل چهار سال مطالعه در اين سيستم است كه روي بيش از 40 شركت در آمريكا، اروپا و ژاپن صورت گرفته است. اين مطالعات نشان داد كه براي خارجيان (افراد خارج از سيستم تويوتا) كليد درك سيستم توليد تويوتا، «ايجاد جامعه‌اي از دانشمندان» توسط شركت است.

براي انجام هر تغييري، تويوتا يك فرايند حل مسئله بسيار دقيق را به كار مي‌برد. در اين روش، ارزيابي دقيقي از وضعيت موجود به عمل آمده و امور و برنامه‌ريزي آتي كه تحت تاثير آزمايشهاي علمي است در راستاي بهبود صورت مي‌گيرد.

در حقيقت، در فرآيند مراقبت و كنترل كاركنان در انجام كارها و در طراحي فرآيندهاي توليد، ياد مي‌گيريم كـــــه سيستم عملاً با شبيه‌سازي كارگران و مديران، آنها را در يك محيط وسيع و «يك سازمان يـــادگيرنده» قرار مي‌دهد و اين نكته برجسته‌اي است كه تويوتا را از ساير شركتهاي نظير مجزا كرده است (شركتهاي مورد تحقيق).

در اين مقاله، سعي داريم آنچه را كه در اين سيستم به شكل تلويحي اتفـــــــاق مي‌افتد به وضوح بيان كنيم. در ادامه چهار قانون اساسي حاكم بر طراحي شركت تويوتا را كه سه تاي اولي نشان‌دهنده نحوه تنظيم و راهبري عملكردها به صورت تجربي و نتيجه تجربيات بوده و قانون چهارم را كه به محيط كاري كارگران مربوط مي شود و بيان مي‌دارد كه چگونه تويوتا به آنها مي‌آموزد راههاي عملي را در سطوح مختلف سازمان به كار گيرند، شرح خواهيم داد. اين قوانين، قوانيني هستند كه از نظر ما بر سيستم توليد تويوتا حاكم هستند چه بسا بازديدكنندگان با مشاهده وضعيت كارخانه متوجه وجود اين قوانين بـــــه شكل عيني نمي‌شوند. شايد به همين علت هم اين قوانين را به عنوان چهار پيوند اصلي در ماده وراثتـــي(DNA) سيستم توليد تويوتا در نظر مي‌گيرند.

قانون اول: افراد در تويوتا چگونه كار مي كنند؟

مديران تويوتا به اين نتيجه رسيده‌اند كه مشكلات از بطن سيستم ناشي مي‌شوند. بنابراين طبق قانون اول تمام كارها در سيستم بايستي دقيقاً تعريف شوند و دامنه تعريف هر كار از لحاظ محتوي، دنباله انجام _(اجرا)، زمانبندي و خروجي بايستي دقيقاً مشخص باشد. براي مثال وقتي كه صندلي يك خودرو نصب مي‌شود پيچهاي آن دقيقاً در همان مدت زماني كه در برنامه كاري مشخص شده است، بسته شوند. اين موضوع در مورد توپي(TORQUE) كه پيچها و مهره ها روي آن بسته مي شوند نيز كاملاً صادق است. اين دقت بالا نه تنها در خطوط توليد و فرآيندهاي تكرارپذير، بلكه براي كليه كاركنان بدون درنظر گرفتن نقش آنها در سلسله مراتب سازمان اعمال مي‌شود.

براي روشن شدن مطلب به عملكرد اپراتورها در يك كارخانه خودكار خودروسازي در آمريكا نگاهي مي‌اندازيم:

در اين كارخانه صندلي مسافر جلو خودرو توسط اپراتور نصب مي‌شود. اين اپراتور بايستي چهار پيچ و مهره را از يك جعبه برداشته و آنها را به همراه يك توپي به سمت خودرو حمل كند، چهارپيچ و مهره را سفت و بعد از پايان يك كد را در كامپيوتر وارد كند كه نشان دهد كار بدون مشكل پايان يافته است و سپس براي ورود خودرو بعدي در انتظار باشد. اپراتورهاي تازه وارد معمولاً توسط باتجربه ها آموزش داده مي‌شوند. اين آموزش با مشاهده مستقيم و نــزديك در حين انجام كار صورت مي‌گيرد. ضمن اينكه يك همكار در زمان شروع كار اپراتور تازه وارد، همراه اوست تا از بروز خطاهاي احتمالي نظير اشكال در بستن و سفت كردن پيچ و مهره‌ها و يا غفلت در واردكردن كد به كامپيوتر، جلوگيري به‌عمل آيد. اين روش به نظر روش دقيقي است. ولي اشكال اينجاست كه اينگونه تعريف كار به ميزان زيادي به نحوه انجام كار توسط اپراتور وابسته است بدون اينكه اغلب افراد توجه كنند نحوه قراردادن يك صندلي در جايش توسط يك اپراتور تازه وارد با آنچه كه يك اپراتور مجرب انجام مي‌دهد خيلي متفاوت است. همه اين نوع عملكردها ممكن است به كيفيت بالا و مورد انتظار ختم نشوند. از اين مهمتر از آنجايي كه در اين روش تعريف عملكرد پيوند و ارتباطي بين نحوه انجام كار و نتيجه حاصل وجود ندارد، از توسعه و يادگيري سازمان جلوگيري به عمل خواهد آمد.

در كارخانه تويوتا براي همه اپراتورها (اعم از تازه كار، باسابقه) براي تك تك كارها از قبل تعريف شده است و از اين رو، انحراف از مسير انجام كار، فوراً قابل تشخيص است. كارگران كارخانه تويوتا در شهر جورج‌تاون ايالت كنتاكي را در نظر بگيريد كه صندلي سمت راست جلـــــو يك تويوتا كامري را نصب مي‌كنند. اين كار به صورت دنباله اي از هفت وظيفه تعريف شده صورت مي گيرد كه بايستي ظرف مدت 55 ثانيه يعني زماني انجام شود كه خودرو از محدوده كــــــاري اپراتور عبور مي‌كند.در اين حال، اگر كارگري در حين انجام مرحله ششم (نصب پيچها و مهره هاي عقب صندلي) قبل از انجام مرحله چهار (نصب پيچها و مهره هاي جلو) باشد كار متفاوت با آنچه در طراحي پيش بيني شده است در حال انجام است و نشان مي‌دهد كه يك جاي كار اشكال دارد. به همين نحوه اگر مرحله چهارم بعد از گذشت 40 ثانيه هنوز تمام نشده باشد در حالي كه بايستي حداكثر ظرف مدت 31 ثانيه انجام شده باشد باز هم مشكل به وجود خواهد آمد. براي اشـــكال‌يابي راحت‌تر و سريعتر كف محوطه انجام كار با طول مشخص به ده قسمت علامت‌گذاري شده است. بنابراين، اگر كارگري ششمين علامت را رد كند و هنوز در حال انجام وظيفه شماره چهار باشد خود و تيمش درك خواهند كرد كه از برنامه عقب افتاده‌اندو از آنجايي كه انحراف عملكرد فوراً خود را نشان مي‌دهد كارگر و سركارگر سريعاً براي رفع مشكل اقدام مي‌كنند تا مشخص شود آيا تعريف كار بايستي تغيير كند و يا كارگر بايستي اصلاح شود تا از وقوع مجدد اشكال، جلوگيري شود.

قانون دوم: افراد چگونه با هم مرتبط مي‌شوند؟

جايي كه قانون اول نحوه انجام كارهاي اختصاصي افراد را در تويوتا توضيح مي‌دهد، قانون دوم چگونگي ارتباط كاركنان با يكديگر را توضيح مي دهد.هر ارتباط بايستي عاري از هرگونه ابهام، كاملاً مستقيم و بلاواسط و استاندارد باشد. ضمن اينكه مي‌بايست افرادي كه در اين ارتباط درگيرند مشخص شوند.

اين قانون يك رابطه مشتري - فروشنده بين فرد متقاضي و شخصي كه بايد خدمت يا كالايي را براي وي مهيا كند ايجاد مي‌كند. وقتي كارگري تقاضاي قطعه‌اي را مي‌دهد هيچ ابهامي در خصوص تهيه كننده قطعه، تعداد واحد درخواستي و مدت زمان دريافت آن، وجود ندارد.

سوال مهمي كه اينجا مطرح مي‌شود اين است كه: آيا نحوه برقراري ارتباط افراد در تويوتا با آنچه در ساير شركتها انجام مي‌گيرد متفاوت است؟ براي پاسخ به اين سوال اجازه دهيد به مراحل نصب صندلي خودرو برگرديم، زماني كه شخص نصب كننده نيازمند يك جعبه پوشش پلاستيكي پيچ و مهره است، او تقاضاي خود را مستقيماً به شخص متصدي انبار تحويل مي‌دهد. متصدي انبار در اين ارتباط به عنوان تهيه كننده (SUPPLIER) پوشش پلاستيكي پيچ و مهره در نظر گرفته مي‌شود. معمولاً چنين تقاضاهايي از طريق پركردن كارتهاي «كانبان» صورت مي‌پذيرد. در اين كارت، مشخصاتي نظير شماره قطعه، تعداد مورد نياز، محل توليدكننده قطعه و كارگري كه مسئول نصب آن است (متقاضي) ثبت مي‌شود. در تويوتا كارتهاي «كانبان» و ساير تجهيزات نظير ريسمانهاي اندون(ANDON CORDS) ارتباط مستقيمي را بين مشتـــري و فروشنده ايجاد مي‌كنند. ارتباط به حدي يكنواخت برقرار مي‌شود كه مي توان آن را به منزله عبور در طول خيابان عريض و هموار «بيتون» در خلال مسابقه دو استقامت المپيك در نظر گرفت. چرا كه به همان اندازه تفكر عميق و اجراي دقيق پشت آن است. براي مثال تعداد قطعات در هر جعبه و تعداد جعبه‌هاي در گردش براي هر سيستم توليد مشخص است، به همين ترتيب زمانهاي تغيير و تحول و فواصل براساس واقعيتهاي فيزيكـــي خط توليد پايه گذاري مي‌شوند. از طرف ديگر تعداد كارگران هر سيستم باتوجه به مشكلات احتمالي و مورد انتظاري تعيين مي‌گردند كه وقوع آنها حدس زده مي‌شود.

همچنين سطح كمك رساني به اعضاي تيم، قابليتها و مهارتهاي مورد نياز براي تك تك افراد تيم و رهبر تيم نيز، برهمين اساس تعيين مي‌گردد. ساير شركتها منابع مالي زيادي را اختصاص مي‌دهند تا افراد را هماهنگ كنند ولي ارتباط ايجاد شده به اين طريق هم آنقدر مستقيم و خالي از ابهام نيست.

در بيشتر شركتها غالباً تقاضاهاي كالا با ارائه خدمات از خطوط كارگري با گذشتن از مسيرهاي طولاني و چندين واسطه به تهيه كننده اصلـــي مي‌رسد. در حالي كه يك ناظر مي‌تواند جوابگوي كليه نيازها باشد، چرا كه فرد خاصي براي منظور خاصي به عنوان پاسخگو از قبل تعيين شده است. اين مشكلي است كه تويوتا به آن رسيده و آن را حل كرده است و عقيده دارد كه «مشكلي كه همگاني شد ديگر مشكل هيچ كس نخواهد بود» اصرار به اينكه پاسخ به يك تقاضا در مدت زمان خاصي صورت گيرد ميزان واريانس (انحراف) عملكرد را كاهش خواهد داد كه اين مورد مخصوصاً در خصوص سرويس دهي و خدمات بيشتر نمودار پيدا مي‌كند.

نكته قابل توجه در اين روش اين است كه مديران ساير شركتها اغلب مايلند مشكلات موجود را تا جاي ممكن خودكارگران حل وفصل كنند تا به دستياران اطلاع دهند ولي در اين صورت مشكلات موجود پنهان باقي خواهند ماند و هرگز آشكــار نخواهند شد تا راه حل مناسبي براي آنها يافت شود. در اين وضعيت، مشكلات بزرگتر شده و كارگران كماكان بر حل شخصي آنها مصر هستند، لذا اطلاعات دقيق هرگز به سطوح بالاتر انتقال نخواهد يافت و عامل طبيعي بروز مشكلات همچنان در سيستم پنهان باقي خواهد ماند.

قانون سوم: خط توليد چگونه ايجاد مي‌شود؟

تمام خطوط توليد در تويوتا بايستي به شكلي نصب شوند كه محصولات و خدمات در بستر يك مسير ساده و راحت جريان يابند. اين مسير نمي‌بايستي بي جهت تغيير يابد مگر اينكه خط توليد قبل از آن به سرعت طراحي مجدد گردد. پس اساساً در اين حال انشعابي به وجود نخواهد آمد تا جريان توليد را در هيچ خط توليد تويوتا پيچ در پيچ و گيج‌كننده كند. اين قانون سوم است.

براي درك ايده اساسي و زيربنايي قانون سوم بياييد به مثال نصب كننده صندلي خودرو نگاه ديگري بيندازيم: اگر كارگر در هنگام كار ميزان بيشتري از پوشش پلاستيكي پيچ و مهره لازم داشته باشد آن را به شكل تقاضايي به متصدي كالا كه براي اين منظور در نظر گرفته شده است، تحويل مي‌دهد. متصدي كالا به نوبه خود سفارش را به تهيه كننده خود در يك فروشگاه خارج از خط در كارخانه تحويل داده و اين تهيه كننده سفارش مذكور را به تهيه و تدارك مستقيم خود يعني دايره سفارشات كارخانه سازنده پوشش پلاستيكي پيچ و مهره تحويل مي‌دهد. بدين ترتيب خط توليد هر شخصي را كه سهمي در توليد و تحويل كالا دارد به هم مرتبط مي‌سازد. از كارخانه تويوتا گرفته تا كارخانه ذوب فلزات و يا حتي كارخانه سازنده جعبه هاي پلاستيكي. نكته اينجاست كه وقتي خطوط توليد براساس قانون سوم طراحي مي‌شوند، اجناس يا خدمات به سمت فرد بعدي در دسترس جريان نمي‌يابند بلكه به سمت شخص كاملاً مشخص و يا ماشين كاملاً مشخص هدايت مي‌شوند. اگر به هر دليلي شخص يا ماشين مورد نظر دردسترس نباشد سيستم تــــويوتا آن را يك اشكال محسوب مي‌كند و درصدد طراحي مجدد خط توليد بر مي‌آيد.

قانون سوم تنها در مورد محصولات اعمال نمي‌شود بلكه براي خدمات نيز به كار مي‌رود، خدماتي نظير تقاضاهاي استمداد.قانون سوم مخالف عقل و خرد عادي درباره خطوط توليد و ذخيره منابع است، حتي مخالف با آنچه اغلب مردم درباره سيستم توليد تويوتا فكر مي‌كنند. براساس آنچه ما متوجه شديم وقتي كه يك محصول يا خدمت از يك خط مي‌گذرد و خارج مي‌شود بايستي به ماشين بعد و يا فرد بعد در دسترس برود تا بيشتر پردازش شود. به طور مشابه اغلب افراد فكر مي‌كنند كه كمك بايستي توسط در دسترس ترين فرد ممكن انجام شود تا يك شخص مشخص. براي مثال در يك خط توليد خودكار متوجه شديم كه يك قطعه مي‌تواند توسط بيش از يك ماشين پرس، پرسكاري شود و يا بيش از يك ماشين جوشكاري براي جوشكاري آن وجود دارد. قبل از اينكه اين كارخانه، سيستم توليد تويوتا را بپذيرد هر قطعه توسط در دسترس‌ترين ماشين پرس و جوش پرداخت مي‌شود. بعد از پذيرفتن سيستم توليد تويوتا، هر قطعه در اين كارخانه تنها يك مسير توليد را دنبال مي‌كند.

با پذيرفتن اين مطلب كه هر مسير مشخص باشد، قانون سوم اين تضمين را مي‌دهد كه هربار انتخاب اين مسير مساوي است با يك آزمايش. و اين فرضيه را مطابق قانون سوم بيان مي‌دارد كه هر تهيه‌كننده‌اي كه به اين مسير متصل باشد لازم و ساير تهيه كننده‌ها غيرضروري هستند. اگر كارگران در قسمت قطعات خودرو بخواهند محصول را به ماشين و يا ايستگاه جوشكاري ديگري تغيير دهند و يا از اشخاصي غير از آنچه از قبل مشخص شده‌اند استفاده كنند از آنجايي كه هر محصول و هر دستيار براي مقصود خاصي در نظر گرفته شده است، اين كار باعث مي‌شود كه مقدار مورد تقاضا و ميزان واقعي با درخواست آنها تناسب پيدا نكند و همچنين ابهام در مورد اينكه از كدام دستگاه جوشكاري از پرس استفاده شود وجود دارد. بنابراين، قانون سوم نيز مانند قانونهاي اول و دوم تويوتا را قادر مي‌سازد آزمايشها را روي خطوط توليد انجام داده و همزمان انعطاف‌پذير و مسئوليت‌پذير باقي بماند.

قانون چهارم: چگونه بهبود حاصل مي‌شود؟

شناسايي مشكلات تازه گام اول است. افرادي كه دائماً دستخوش تغييرات موثر هستند بايستي بدانند كه چگونه تغيير حاصل كنند و چه افرادي مسئول ايجاد اين تغييرات هستند. تويوتا به افراد مي‌آموزد كه به طور ضمني بهبود حاصل كنند، نه صرفاً از تجارب خود به شكل قاطع براي فراگيري استفاده كنند. و اين جايي است كه قانون چهارم از آن نشأت مي‌گيرد. مشخصاً قانون چهارم تصريح مي‌كند كه هر نوع بهبود در سيستم اعم از فعاليتهاي توليد، رابطه بين كارگران با ماشينها و يا مسيرهاي موجود بايستي مبتني بر روشهاي علمي و تحت راهنمايـــي يك آموزگار صورت گرفته و حتي الامكان در پايين‌ترين سطوح سازماني عملي گردد. اجازه دهيد ابتدا ببينيم چگونه افراد در تويوتا روش علمي را مي‌آموزند؟

در يكي از بازديدهاي ما از يك كارخانه، يك تيم مونتاژ تشك را مورد مطالعه قرار داديم كه قصد داشتند توانايي و مهارت خود را در حل مشكلات از طريق طرح ريزي مجدد كار خود بهبود و توسعه بخشند. در ابتدا كارگران تنها در قبال كار استاندارد خود مسئول بودند و مسئوليتي در قبال حل مشكلات نداشتند. بعد براي كارگران يك رهبر اختصاص داده شد كه كارگران را آموزش مي‌داد چگونه مشكلات را بهتر فرموله و فرضيات را آزمايش كنند. به عبارت ديگر، روشهاي علمي را چگونه به كار بگيرند و كارهاي روزانه خود را براساس سه قانون اول طراحي كنند.

نتايج شگفت‌آور بود. يكي از موفقيتهاي تيم طراحي مجدد در روش ايجاد نوارهاي گوشه متصل به تشك است كه با كاهش خرابي تا ميزان 90% انجام شد.

براي ايجاد تغييرات، انتظار مي‌رود افراد، منطق صريح فرضيات را نشان دهند. «هاجيم اوبا» مديرعامل مركز پشتيباني فروشندگان تويوتا هنگامي كه از يك كارخانه ديدار مي‌كرد با يكي از مشاوران «TSSC » مواجه شد كه فعاليت آموزشي توسعه را در كارخانه رهبري مي‌كرد و به عنوان مشاور به كارمندان كارخانه كمك مي‌كرد تا زمان توليد يك خط مشخص را كاهش دهند. «اوبا» نيز قرار بود تا ميزان پيشرفت كار گروه را ارزيابي كند. اعضاي گروه نمايش خود را با شرح قدمهايي كه در خلال آن محصولشان خلق مي‌شد، شروع كردند. در خلال توضيح مشكلات موجود، آنها مشخص كردند كه از چه موقع تصميم به تغيير در ساخت يك قطعه به قطعه ديگر گرفتند. آنها دقيق توضيح دادند كه در پاسخ به تك تك مشكلات چه تغييراتي در توليد داده‌اند. از بحث ايشان چنين نتيجه‌گيري شد كه قبل از تغيير فرايند توليد 15 دقيقه طول مي‌كشيد و با انجام تغييرات اميدوارند بتوانند اين زمان را به 3/2 ( دو سوم)تقليل داده و به مدت 5 دقيقه برسانند. در نتيجه زمان توليد در اندازه هاي انبوه را تا 3/2 (دو سوم) تقليل دهند. اعلام شد كه در حال حاضر با تغييراتي كه انجام گرفته است زمان توليد به ميزان نصف آن تقليل داده شده است و به ميزان 7/5 دقيقه رسيده است.

بعد از انجام نمايش، «اوبا» پرسيد كه چرا گروه به هدف پنج دقيقه اي كه در نظر گرفته شده بود نرسيده‌اند آنها كمي از اين سوال جا خوردند. به هرحال زمان انجام تغيير را 50% كاهش داده بودند اگرچه با طرح اين سوال او با پيشنهاد براي بهبود بيشتر را كه آنها از دست داده بوده‌اند، مطرح كرد. گروه پيشنهاد كرد كه توضيحاتي در ارتباط با پيچيدگي ماشين‌آلات، مشكلات تكنيكي و هزينه بالاي به روز رساني تجهيزات را مطرح كند. «اوبا» به همه اين پاسخها با سوالهاي بيشتر پاسخ داد. اين سوالها هركدام به معني واداركردن مشاور و افراد كارخانه براي به بحث گذاردن فرضيات اصلي درباره آنچه مي‌توان تغيير داد و آنچه نمي‌توان، بود. فرضياتي كه همزمان راهنمايي و يا مدافعي بـــــراي روش حل مشكلات در نظر گرفته مي‌شوند. آيا آنها مطمئن هستند كه چهار پيچ و مهره براي بستن صندلي لازم است؟ آيا زمان تغييرات را مي‌توان به دو دقيقه تقليل داد؟ آيا مطمئن هستند كه تمام اين گامها براي ايجاد تغيير لازم اند؟ آيا گامهايي را مي‌توان با هم تركيب كرد و يا بعضي را حذف كرد؟ هدف «اوبا» از پرسيدن اين سوال كه چرا گروه به هدف زمان پنج دقيقه دست نيافته‌اند بيان شكست تيم نبوده است، بلكه تنها مي‌خواهد اين حقيقت را به آنها القا كند كه تمام فرصتها را براي بهبود و توسعه كاملاً كشف نكرده‌اند چرا كه از فرضيات خود عميقاً پرسش نكرده‌اند.دليل دومي هم بر اصرار «اوبا» وجود داشت. «اوبا» با جديت و حسن نيت تلاش داشت كه به اعضاي تيم بفهماند كه فعاليت بهبود آنها همانند يك آزمايش ثمربخش انجام نشده است.براي «اوبا» آنچه مهم بود اين بود كه كارگران و سركارگران درك كنند تغييراتي كه انجام مي‌شود به همان اندازه چگونگي انجام تغييرات با اهميت است.

نوشته شده توسط ميلاد الياسي در چهارشنبه 17 مرداد1386

لينك ثابت

مصاحبه با كمدين قديمي،راندي دنجر فيلد ( مصاحبه )

کمدین قدیمی، راندی دنجر فیلد در یکی از مصاحبه ها با روزنامه تایم شغل مدیران فروش را با شغل کمدین ها این گونه مقایسه کرده است در هر دو شغل مهم ترین عامل این است که شما فردی دوست داشتنی باشید. خواه فروشنده باشید خواه روی صحنه نمایش، باید کاری کنید که همگان شما را دوست داشته و باورتان کنند.

آیا تا بحال کسی به شما گفته است که قادرید حتی به فردی که در حال غرق شدن است، آب بفروشید؟ آیا شما از استعداد متقاعد ساختن دیگران برخوردار هستید؟ شما می توانید در امر فروش که یکی از داغترین مشاغل امروز است، شخص بسیار موفقی باشید. مشاغل مختلف از بیمه گرفته تا کارخانه های تولیدی ، به مدیران فروش حرفه ای نیاز دارند. مدیران فروش برای یافتن بازاری بهتر و بزرگتر برای محصولات یک شرکت یا کارخانه استخدام می شوند.

فروشندگی و بازاریابی یکی از صنایع روبه رشد امروز بوده و زمینه شغلی مناسبی برای افرادی است که قصد انتقال مهارتهایشان را دارند. بسیاری ازشرکت ها با جابجایی کارکنانی که قصد تغییر شغل یا انصراف از شغل دارند، به مراحل بهتری قدم گذاشته اند. آنها ضمن افزایش تنوع محصولات و خدمات خود، افرادی ماهر در زمینه فروش و بازاریابی استخدام کرده و موجبات پیشرفت و ترقی را فراهم آورده اند. یک مطالعه دقیق در امر صنایع نشان داده است 28 درصد از افرادی که داوطلب استخدام در سمت مدیر فروش هستند، پیش از این از مشاغلی همچون بازاریابی، خرده فروشی و نمایندگی فروش برخی از مشاغلی هستند که در صنعت فروش محصول، به چشم می خورند.

چگونه می توان به این شغل پردرآمد را روی آورد؟ کارفرمایان در جستجوی داوطلبانی هستند که بلند پرواز، خلاق و دارای سابقه ای مفید در زمینه فروش باشند، آنها به دنبال افرادی سرسخت، دارای فابلیت حل مساله و توانایی گوش فرا دادن و تحلیل اطلاعات، نیز هستند. با پرسیدن سوالات زیر از خودتان، می توانید دریابید که آیا در زمینه فروش، استعداد دارید یا خیر و آیا فرد موفقی در این زمینه خواهید بود.

1)آیا دیگران اعتقاد دارند که شما شنونده خوبی هستید؟

شما دو گوش و یک زبان دارید. یک مدیر فروش حرفه ای متناسب بین شنیدن و حرف زدن را رعایت می کند. یعنی بیشتر گوش می دهد و به اندازه، صحبت می کند. که یکی از رازهای موفقیت مدیران فروش در توانایی آنها برای برطرف نمودن نیاز مشتری نهفته است. پی بردن به این نیاز هم مستلزم خوب گوش فرا دادن به خواسته های پیدا و پنهان مشتری و هم در نهایت برآودن آن نیازهاست اگر در این زمینه مهارت لازم را ندارید باید بیاموزید که دهان خود را بسته و گوش های خود را باز کنید تا مهارت های شنیداری شما تقویت شود.

2)آیا شما توانایی حل مساله را دارید؟

یافتن راهکارهایی برای برطرف کردن نیازهای مشتری همان چیزی است که مدیران فروش را به سمت موفقیت سوق می دهد. یک مدیر فروش حرفه ای توانایی مرتبط نمودن کالا و یا خدمات موجود را با نیاز مشتری دارد.

در حین گفتگویی که با مشتری انجام می دهد، به نیازهای او پی برده و راهکارهایی را پیش روی او قرار می دهد تا او بتواند از طریق محصول یا خدماتی که شرکت مذکور ارائه می دهد نیاز خود را بر طرف سازد. چنین مدیر فروشی سعی می کند ارزانترین و مناسبترین راه را به مشتری معرفی کند.

3) آیا دارای روابط عمومی خوبی هستید؟

یک مدیر فروش زرنگ در عین حالی که باید بیشتر گوش فرا دهد ار مهارت های ارتباطی بالایی نیز باید برخوردار باشد این مهارت ها شامل به کارگیری دستور زبان صحیح، داشتن بیانی شیوا، برقراری ارتباط گرم و دوستانه می شود که به شما در متقاعد کردن مشتری کمک میکند. دست دادن با مشتری و نگاه کردن به چشمان او به طور مستقیم، برای او بدین معناست که شما کالای خود را به خوبی می شناسید و به هنگام فروش آن کمال صداقت را دارید.

4) آیا به جزئیات توجه دارید؟

ارائه جزئیات به مشتری بسیار مهم است جزئیاتی از قبیل سفارش های قبلی، نیازهای بعدی، تعداد مکالمات انجام شده ارائه اطلاعات دقیق و … می تواند در معرفی شما به عنوان یک فرد دقیق بسیار حائز اهمیت باشد. پر کردن فرم ها برنامه ریزی برای ملاقات های حضوری برنامه هایی برای سفرهای هفتگی، آگاهی از میزان بودجه، هزینه های حمل و نقل و اطلاعات مالی همگی از جمله فعالیت هایی هستند که یک مدیر فروش حرفه ای ملزم به انجام آنهاست.

5) آیا فرد انعطاف پذیری هستید؟

موفقیت در سمت مدیر فروش به کمی انعطاف پذیری نیاز دارد. به استثنای فروشندگان فروشگاه ها بیشتر نمایندگان فروش اوقات خودرا در سفر هستند تا با خریداران احتمالی خود ملاقات های حضوری داشته باشند. آنها برای بازدید از نمایشگاه های تجاری به شهر ها و کشورهای مختلف رفته و گاهی 2 الی 5 روز و شاید هم مدتی طولانی دور از خانواده هستند. بعضی اوقات هم ناچار می شوند تعطیلات آخر هفته را به ملاقات های حضوری بامشتریان خود اختصاص دهند. به همین دلیل بسیاری از شرکتها، برای افزایش میزان فروش به افرادی نیاز دارند که هر زمانی قابل دسترس باشند.

6) آیا حقیقتا به این شغل علاقه مندید؟

مدیران فروش موفق افرادی سخت کوش هستند و می دانند که این سخت کوشی بخش مهمی از کار آنهاست گاهی اوقات این کار نیاز به یک مکالمه سری و معمولی دارد و گاهی نیز باید نیاز مشتری را پیش بینی کرد.

نمایندگان فروش باید مشتریان را ردیابی کنند خواه از طریق مشتریان دیگر خواه از طریق آگهی روزنامه ها از هر مدیر فروشی که سوال کنید به شما خواهد گفت که شما باید درهای بسیاری را بزنید میلیون ها تلفن کرده و راه های زیادی را بروید تا شخصی را که خواهان جنس شما باشد، پیدا کنید.

7) میزان ریسک پذیری شما از لحاظ مالی چه اندازه است؟

در آغاز کار ممکن است درآمد ضعیفی داشته باشید. ممکن است چند هفته اول اصلا درآمدی نداشته باشید، اگر صبور و مقاوم باشید، نتیجه و سود نخستین فروش محصولات را دریافت خواهید کرد.

موفق ترین نمایندگان فروش افرادی هستند که اهل رقابت بوده و درکمین فرصتهای جدید هستند.

پس اگر فردی سرسخت مقاوم و انعطاف پذیر هستید و اعتماد به نفس بالایی دارید شانس موفقیت در امر فروش بسیار زیاد است.

منبع:سايت بهره وري

نوشته شده توسط ميلاد الياسي در چهارشنبه 20 تیر1386

لينك ثابت

مصاحبه با مدیر عامل کارخانه تویوتا ( مصاحبه )

ما برآنیم تا کاری کنیم که کارکنان ما نقاط قوت و ضعف رقبا را بدانند.
مدیر عامل کارخانه تویوتا در ایندیانای آمریکا

مصاحبه : کریس تیرنی

رهبران کمک می کنند تا ارزشها و نقاط مثبت سیستم تولید تویوتا زنده و کارآمد بماند. این سخن سیزو اوکاموتو مدیر کل شرکت توبوتا در پرینستون (ایالت ایندیانا) است.
وی خود یکی از نخبگان پیشتاز در سیستم مشهور تولید تویوتا (TPS) است. او دست پرورده استاد خود تاایچی اوهنو (Ohno) یکی از بنیانگزاران و ابداع کنندگان این سیستم است که معتقد بود بهبود مستمر را در همه کارها می توان پیاده سازی کرد و نه تنها برای سیستمهای تولیدی. این موضوع مورد تقلید دیگر خودرو سازها نیز قرار گرفت.
امروزه اوکاموتو این سیستم را به کارکنان خود در ایندیانا آموزش می دهد. همچنین به نیروی انسانی تازه استخدام شده در سن آنتونیو. در گفتگو با نشریه « دیترویت نیوز» اوکاموتو باز هم تاکید کرد که نگاه نقادانه به نظام و فرآیندهای تولید ، احترام به مردم و کاهش ضایعات سه رکن اساسی بهبود مستمر است.
***
پرسش : آشنایی شما با سیستم تولید تویوتا (Toyota Production System TPS) چگونه بود ؟
آموزگار من آقای «چو» بود. اما گاهی نیز از آقای «اوهنو» می آموختم. او یک بار مرا برای یک تامین کننده (قطعه ساز) به توکیو دعوت کرد. ما چرخی در اطراف زدیم و او به من گفت: تو یک هفته اینجا بمان. اعضای تیم 10 نفر هستند. تو می توانی به 5 نفر کاهش دهی. من روز جمعه باز خواهم گشت. او با یک نگاه اجمالی به اطراف مشکل را دریافت . او معلم بسیار جذابی بود.

پرسش: گفته میشود وی آموزگار بسیار سختگیری است.
روش آموزشی او یکتا بود. او در آغاز همه چیز را نمی گفت بلکه نخست زمان زیادی برای فکر کردن به ما می داد. من اکنون روش مشابهی را در TMMI بکار می برم. (Toyota Motors Manufacturing Indiana)
چگونه میتوانیم خودمان مشکل را پیدا کنیم ؟ هرگاه که من در تویوتا کار می کردم (آموزش می دادم) در آغاز پاسخ روشن را نمی گفتم. نخست منتظر می شدم تا آنها خود مشکل را کشف کنند. و این مستلزم صبر و شکیبایی بسیاری است.

پرسش : فوجیو چو چگونه استادی بود ؟
آقای چو یک معلم بسیار مهربان هستند و به نظرات دیگران به دقت توجه می کنند. و این ویژگی بسیار متفاوتی است.

پرسش : مشکلترین جنبه رسیدن به سیستم تولید تویوتا چیست ؟
کایزن ! استمرار و نگهداشتن بهبود مستمر کار ساده ای نیست. شما باید کارکنان را به تفکر کایزن وادار نمایید. مدیران به آنها اهداف بالاتری می دهند. معرفی سیستم و اهداف بزرگ ساده است. مشکل یافتن مشکل هاست!

پرسش : چگونه اعضای تیم را به تکاپو وامیدارید ؟
ما سعی می کنیم تا آنها نقاط قوت و ضعف رقبا را بشناسند. ما اطلاعات را در اختیار اعضای تیم می گذاریم. اکنون آنها خود ایده ها را خلق می کنند مبنی بر اینکه : «چه باید کرد ؟ »
حالا هرکسی میداند که بدون کایزن ، ما نمی توانیم توان رقابتی خود را نگه داریم.

پرسش : آیا آموزش نظام تولید تویوتا به اعضای آمریکایی تیم با آموزش آن به ژاپنی ها متفاوت است ؟
نه چندان. آمریکاییها مشتاق یادگیری اند. اعضای آمریکایی تیم در مورد امنیت شغلی بسیار حدی هستند، لذا انگیزه آنها بسیار بالاتر از ژاپنی هاست. ژاپنی ها نسبت به رییس خود بسیار مطیع هستند در حالی که آمریکایی ها فردیت بیشتری نشان می دهند. ولی هرگاه که درک کنند چرا ما کایزن را ادامه می دهیم ، ما نتایجی بسیار بالاتر از انتظار خواهیم گرفت.

پرسش : عمده ترین برداشتهای غلط درباره سیستم تولید تویوتا چیست ؟
گاهی (TPS) به غلط یک ابزار مدیریتی برای کاهش هزینه ها تلقی می شود. به خصوص زمانی که فقط یک بخش از سیستم تولید تویوتا معرفی شود مثلا کانبان. واین با واقعیت تفاوت دارد.
معرفی کانبان به عنوان یک سیستم تدارکات (لجستیک) ساده است. اما در واقع هدف آن کاهش هزینه تدارکات نیست. بلکه وسیله ای است برای آوردن مشکلات به سطح. بسیاری از مردم این را نمی فهمند. با کاهش سطع موجودی ، مشلات نیز به سطح می آیند. اکنون می توان مشکلات را حل کرد تا سیستم قوی تر گردد.
( با کاهش سطح آب سنگهای کف هویدا می گردند و می توان آنها را برداشت – مترجم)

پرسش : کارخانه پرینستون طراحی شده است تاکارخانه مادر باشد برای واحد تگزاس. چه احساسی دارید از گرداندن نخستین کارخانه خارج از ژاپن ؟ آنهم در حالی که به عنوان کارخانه مادر طراحی شده است ؟
مسئولیت بسیار سنگینی است و تعهد بسیاری در پی دارد. در عین حال فرصت بسیار خوبی است تا قابلیتهای اعضای تیم را بالا ببریم.
با آموزش ، آموزگار نقاط ضعف خود را پیدا می کند و باید پیش از آغاز آموزش آن مشکلات را حل کند.
آموزش بهترین تمرین است.

نوشته شده توسط ميلاد الياسي در دوشنبه 18 تیر1386

لينك ثابت

..: آخرین ارسال ها :..

. اين قالب توسط ساسان نوبخت طراحي و كدنويسي شده است و هرگونه كپي برداري از آن منوط به كسب اجازه مي باشد