بــــراي درك چگونگي موفقيت تويوتا مي‌بايست اين پارادكس شكافته شود. توصيفهاي غيرقابل انعطاف و سخت را بايستي عاملي مهم براي ايجاد خلاقيت و انعطاف پذيري در نظر گرفت. اين نتيجه حاصل چهار سال مطالعه در اين سيستم است كه روي بيش از 40 شركت در آمريكا، اروپا و ژاپن صورت گرفته است. اين مطالعات نشان داد كه براي خارجيان (افراد خارج از سيستم تويوتا) كليد درك سيستم توليد تويوتا، «ايجاد جامعه‌اي از دانشمندان» توسط شركت است.

براي انجام هر تغييري، تويوتا يك فرايند حل مسئله بسيار دقيق را به كار مي‌برد. در اين روش، ارزيابي دقيقي از وضعيت موجود به عمل آمده و امور و برنامه‌ريزي آتي كه تحت تاثير آزمايشهاي علمي است در راستاي بهبود صورت مي‌گيرد.

در حقيقت، در فرآيند مراقبت و كنترل كاركنان در انجام كارها و در طراحي فرآيندهاي توليد، ياد مي‌گيريم كـــــه سيستم عملاً با شبيه‌سازي كارگران و مديران، آنها را در يك محيط وسيع و «يك سازمان يـــادگيرنده» قرار مي‌دهد و اين نكته برجسته‌اي است كه تويوتا را از ساير شركتهاي نظير مجزا كرده است (شركتهاي مورد تحقيق).

در اين مقاله، سعي داريم آنچه را كه در اين سيستم به شكل تلويحي اتفـــــــاق مي‌افتد به وضوح بيان كنيم. در ادامه چهار قانون اساسي حاكم بر طراحي شركت تويوتا را كه سه تاي اولي نشان‌دهنده نحوه تنظيم و راهبري عملكردها به صورت تجربي و نتيجه تجربيات بوده و قانون چهارم را كه به محيط كاري كارگران مربوط مي شود و بيان مي‌دارد كه چگونه تويوتا به آنها مي‌آموزد راههاي عملي را در سطوح مختلف سازمان به كار گيرند، شرح خواهيم داد. اين قوانين، قوانيني هستند كه از نظر ما بر سيستم توليد تويوتا حاكم هستند چه بسا بازديدكنندگان با مشاهده وضعيت كارخانه متوجه وجود اين قوانين بـــــه شكل عيني نمي‌شوند. شايد به همين علت هم اين قوانين را به عنوان چهار پيوند اصلي در ماده وراثتـــي(DNA) سيستم توليد تويوتا در نظر مي‌گيرند. 

قانون اول: افراد در تويوتا چگونه كار مي كنند؟

مديران تويوتا به اين نتيجه رسيده‌اند كه مشكلات از بطن سيستم ناشي مي‌شوند. بنابراين طبق قانون اول تمام كارها در سيستم بايستي دقيقاً تعريف شوند و دامنه تعريف هر كار از لحاظ محتوي، دنباله انجام _(اجرا)، زمانبندي و خروجي بايستي دقيقاً مشخص باشد. براي مثال وقتي كه صندلي يك خودرو نصب مي‌شود پيچهاي آن دقيقاً در همان مدت زماني كه در برنامه كاري مشخص شده است، بسته شوند. اين موضوع در مورد توپي(TORQUE) كه پيچها و مهره ها روي آن بسته مي شوند نيز كاملاً صادق است. اين دقت بالا نه تنها در خطوط توليد و فرآيندهاي تكرارپذير، بلكه براي كليه كاركنان بدون درنظر گرفتن نقش آنها در سلسله مراتب سازمان اعمال مي‌شود.

براي روشن شدن مطلب به عملكرد اپراتورها در يك كارخانه خودكار خودروسازي در آمريكا نگاهي مي‌اندازيم:

در اين كارخانه صندلي مسافر جلو خودرو توسط اپراتور نصب مي‌شود. اين اپراتور بايستي چهار پيچ و مهره را از يك جعبه برداشته و آنها را به همراه يك توپي به سمت خودرو حمل كند، چهارپيچ و مهره را سفت و بعد از پايان يك كد را در كامپيوتر وارد كند كه نشان دهد كار بدون مشكل پايان يافته است و سپس براي ورود خودرو بعدي در انتظار باشد. اپراتورهاي تازه وارد معمولاً توسط باتجربه ها آموزش داده مي‌شوند. اين آموزش با مشاهده مستقيم و نــزديك در حين انجام كار صورت مي‌گيرد. ضمن اينكه يك همكار در زمان شروع كار اپراتور تازه وارد، همراه اوست تا از بروز خطاهاي احتمالي نظير اشكال در بستن و سفت كردن پيچ و مهره‌ها و يا غفلت در واردكردن كد به كامپيوتر، جلوگيري به‌عمل آيد. اين روش به نظر روش دقيقي است. ولي اشكال اينجاست كه اينگونه تعريف كار به ميزان زيادي به نحوه انجام كار توسط اپراتور وابسته است بدون اينكه اغلب افراد توجه كنند نحوه قراردادن يك صندلي در جايش توسط يك اپراتور تازه وارد با آنچه كه يك اپراتور مجرب انجام مي‌دهد خيلي متفاوت است. همه اين نوع عملكردها ممكن است به كيفيت بالا و مورد انتظار ختم نشوند. از اين مهمتر از آنجايي كه در اين روش تعريف عملكرد پيوند و ارتباطي بين نحوه انجام كار و نتيجه حاصل وجود ندارد، از توسعه و يادگيري سازمان جلوگيري به عمل خواهد آمد.

در كارخانه تويوتا براي همه اپراتورها (اعم از تازه كار، باسابقه) براي تك تك كارها از قبل تعريف شده است و از اين رو، انحراف از مسير انجام كار، فوراً قابل تشخيص است. كارگران كارخانه تويوتا در شهر جورج‌تاون ايالت كنتاكي را در نظر بگيريد كه صندلي سمت راست جلـــــو يك تويوتا كامري را نصب مي‌كنند. اين كار به صورت دنباله اي از هفت وظيفه تعريف شده صورت مي گيرد كه بايستي ظرف مدت 55 ثانيه يعني زماني انجام شود كه خودرو از محدوده كــــــاري اپراتور عبور مي‌كند.در اين حال، اگر كارگري در حين انجام مرحله ششم (نصب پيچها و مهره هاي عقب صندلي) قبل از انجام مرحله چهار (نصب پيچها و مهره هاي جلو) باشد كار متفاوت با آنچه در طراحي پيش بيني شده است در حال انجام است و نشان مي‌دهد كه يك جاي كار اشكال دارد. به همين نحوه اگر مرحله چهارم بعد از گذشت 40 ثانيه هنوز تمام نشده باشد در حالي كه بايستي حداكثر ظرف مدت 31 ثانيه انجام شده باشد باز هم مشكل به وجود خواهد آمد. براي اشـــكال‌يابي راحت‌تر و سريعتر كف محوطه انجام كار با طول مشخص به ده قسمت علامت‌گذاري شده است. بنابراين، اگر كارگري ششمين علامت را رد كند و هنوز در حال انجام وظيفه شماره چهار باشد خود و تيمش درك خواهند كرد كه از برنامه عقب افتاده‌اندو از آنجايي كه انحراف عملكرد فوراً خود را نشان مي‌دهد كارگر و سركارگر سريعاً براي رفع مشكل اقدام مي‌كنند تا مشخص شود آيا تعريف كار بايستي تغيير كند و يا كارگر بايستي اصلاح شود تا از وقوع مجدد اشكال، جلوگيري شود.

قانون دوم: افراد چگونه با هم مرتبط مي‌شوند؟

جايي كه قانون اول نحوه انجام كارهاي اختصاصي افراد را در تويوتا توضيح مي‌دهد، قانون دوم چگونگي ارتباط كاركنان با يكديگر را توضيح مي دهد.هر ارتباط بايستي عاري از هرگونه ابهام، كاملاً مستقيم و بلاواسط و استاندارد باشد. ضمن اينكه مي‌بايست افرادي كه در اين ارتباط درگيرند مشخص شوند.

اين قانون يك رابطه مشتري - فروشنده بين فرد متقاضي و شخصي كه بايد خدمت يا كالايي را براي وي مهيا كند ايجاد مي‌كند. وقتي كارگري تقاضاي قطعه‌اي را مي‌دهد هيچ ابهامي در خصوص تهيه كننده قطعه، تعداد واحد درخواستي و مدت زمان دريافت آن، وجود ندارد.

سوال مهمي كه اينجا مطرح مي‌شود اين است كه: آيا نحوه برقراري ارتباط افراد در تويوتا با آنچه در ساير شركتها انجام مي‌گيرد متفاوت است؟ براي پاسخ به اين سوال اجازه دهيد به مراحل نصب صندلي خودرو برگرديم، زماني كه شخص نصب كننده نيازمند يك جعبه پوشش پلاستيكي پيچ و مهره است، او تقاضاي خود را مستقيماً به شخص متصدي انبار تحويل مي‌دهد. متصدي انبار در اين ارتباط به عنوان تهيه كننده (SUPPLIER) پوشش پلاستيكي پيچ و مهره در نظر گرفته مي‌شود. معمولاً چنين تقاضاهايي از طريق پركردن كارتهاي «كانبان» صورت مي‌پذيرد. در اين كارت، مشخصاتي نظير شماره قطعه، تعداد مورد نياز، محل توليدكننده قطعه و كارگري كه مسئول نصب آن است (متقاضي) ثبت مي‌شود. در تويوتا كارتهاي «كانبان» و ساير تجهيزات نظير ريسمانهاي اندون(ANDON CORDS) ارتباط مستقيمي را بين مشتـــري و فروشنده ايجاد مي‌كنند. ارتباط به حدي يكنواخت برقرار مي‌شود كه مي توان آن را به منزله عبور در طول خيابان عريض و هموار «بيتون» در خلال مسابقه دو استقامت المپيك در نظر گرفت. چرا كه به همان اندازه تفكر عميق و اجراي دقيق پشت آن است. براي مثال تعداد قطعات در هر جعبه و تعداد جعبه‌هاي در گردش براي هر سيستم توليد مشخص است، به همين ترتيب زمانهاي تغيير و تحول و فواصل براساس واقعيتهاي فيزيكـــي خط توليد پايه گذاري مي‌شوند. از طرف ديگر تعداد كارگران هر سيستم باتوجه به مشكلات احتمالي و مورد انتظاري تعيين مي‌گردند كه وقوع آنها حدس زده مي‌شود.

همچنين سطح كمك رساني به اعضاي تيم، قابليتها و مهارتهاي مورد نياز براي تك تك افراد تيم و رهبر تيم نيز، برهمين اساس تعيين مي‌گردد. ساير شركتها منابع مالي زيادي را اختصاص مي‌دهند تا افراد را هماهنگ كنند ولي ارتباط ايجاد شده به اين طريق هم آنقدر مستقيم و خالي از ابهام نيست.

در بيشتر شركتها غالباً تقاضاهاي كالا با ارائه خدمات از خطوط كارگري با گذشتن از مسيرهاي طولاني و چندين واسطه به تهيه كننده اصلـــي مي‌رسد. در حالي كه يك ناظر مي‌تواند جوابگوي كليه نيازها باشد، چرا كه فرد خاصي براي منظور خاصي به عنوان پاسخگو از قبل تعيين شده است. اين مشكلي است كه تويوتا به آن رسيده و آن را حل كرده است و عقيده دارد كه «مشكلي كه همگاني شد ديگر مشكل هيچ كس نخواهد بود» اصرار به اينكه پاسخ به يك تقاضا در مدت زمان خاصي صورت گيرد ميزان واريانس (انحراف) عملكرد را كاهش خواهد داد كه اين مورد مخصوصاً در خصوص سرويس دهي و خدمات بيشتر نمودار پيدا مي‌كند.

نكته قابل توجه در اين روش اين است كه مديران ساير شركتها اغلب مايلند مشكلات موجود را تا جاي ممكن خودكارگران حل وفصل كنند تا به دستياران اطلاع دهند ولي در اين صورت مشكلات موجود پنهان باقي خواهند ماند و هرگز آشكــار نخواهند شد تا راه حل مناسبي براي آنها يافت شود. در اين وضعيت، مشكلات بزرگتر شده و كارگران كماكان بر حل شخصي آنها مصر هستند، لذا اطلاعات دقيق هرگز به سطوح بالاتر انتقال نخواهد يافت و عامل طبيعي بروز مشكلات همچنان در سيستم پنهان باقي خواهد ماند.

قانون سوم: خط توليد چگونه ايجاد مي‌شود؟

تمام خطوط توليد در تويوتا بايستي به شكلي نصب شوند كه محصولات و خدمات در بستر يك مسير ساده و راحت جريان يابند. اين مسير نمي‌بايستي بي جهت تغيير يابد مگر اينكه خط توليد قبل از آن به سرعت طراحي مجدد گردد. پس اساساً در اين حال انشعابي به وجود نخواهد آمد تا جريان توليد را در هيچ خط توليد تويوتا پيچ در پيچ و گيج‌كننده كند. اين قانون سوم است.

براي درك ايده اساسي و زيربنايي قانون سوم بياييد به مثال نصب كننده صندلي خودرو نگاه ديگري بيندازيم: اگر كارگر در هنگام كار ميزان بيشتري از پوشش پلاستيكي پيچ و مهره لازم داشته باشد آن را به شكل تقاضايي به متصدي كالا كه براي اين منظور در نظر گرفته شده است، تحويل مي‌دهد. متصدي كالا به نوبه خود سفارش را به تهيه كننده خود در يك فروشگاه خارج از خط در كارخانه تحويل داده و اين تهيه كننده سفارش مذكور را به تهيه و تدارك مستقيم خود يعني دايره سفارشات كارخانه سازنده پوشش پلاستيكي پيچ و مهره تحويل مي‌دهد. بدين ترتيب خط توليد هر شخصي را كه سهمي در توليد و تحويل كالا دارد به هم مرتبط مي‌سازد. از كارخانه تويوتا گرفته تا كارخانه ذوب فلزات و يا حتي كارخانه سازنده جعبه هاي پلاستيكي. نكته اينجاست كه وقتي خطوط توليد براساس قانون سوم طراحي مي‌شوند، اجناس يا خدمات به سمت فرد بعدي در دسترس جريان نمي‌يابند بلكه به سمت شخص كاملاً مشخص و يا ماشين كاملاً مشخص هدايت مي‌شوند. اگر به هر دليلي شخص يا ماشين مورد نظر دردسترس نباشد سيستم تــــويوتا آن را يك اشكال محسوب مي‌كند و درصدد طراحي مجدد خط توليد بر مي‌آيد.

قانون سوم تنها در مورد محصولات اعمال نمي‌شود بلكه براي خدمات نيز به كار مي‌رود، خدماتي نظير تقاضاهاي استمداد.قانون سوم مخالف عقل و خرد عادي درباره خطوط توليد و ذخيره منابع است، حتي مخالف با آنچه اغلب مردم درباره سيستم توليد تويوتا فكر مي‌كنند. براساس آنچه ما متوجه شديم وقتي كه يك محصول يا خدمت از يك خط مي‌گذرد و خارج مي‌شود بايستي به ماشين بعد و يا فرد بعد در دسترس برود تا بيشتر پردازش شود. به طور مشابه اغلب افراد فكر مي‌كنند كه كمك بايستي توسط در دسترس ترين فرد ممكن انجام شود تا يك شخص مشخص. براي مثال در يك خط توليد خودكار متوجه شديم كه يك قطعه مي‌تواند توسط بيش از يك ماشين پرس، پرسكاري شود و يا بيش از يك ماشين جوشكاري براي جوشكاري آن وجود دارد. قبل از اينكه اين كارخانه، سيستم توليد تويوتا را بپذيرد هر قطعه توسط در دسترس‌ترين ماشين پرس و جوش پرداخت مي‌شود. بعد از پذيرفتن سيستم توليد تويوتا، هر قطعه در اين كارخانه تنها يك مسير توليد را دنبال مي‌كند.

با پذيرفتن اين مطلب كه هر مسير مشخص باشد، قانون سوم اين تضمين را مي‌دهد كه هربار انتخاب اين مسير مساوي است با يك آزمايش. و اين فرضيه را مطابق قانون سوم بيان مي‌دارد كه هر تهيه‌كننده‌اي كه به اين مسير متصل باشد لازم و ساير تهيه كننده‌ها غيرضروري هستند. اگر كارگران در قسمت قطعات خودرو بخواهند محصول را به ماشين و يا ايستگاه جوشكاري ديگري تغيير دهند و يا از اشخاصي غير از آنچه از قبل مشخص شده‌اند استفاده كنند از آنجايي كه هر محصول و هر دستيار براي مقصود خاصي در نظر گرفته شده است، اين كار باعث مي‌شود كه مقدار مورد تقاضا و ميزان واقعي با درخواست آنها تناسب پيدا نكند و همچنين ابهام در مورد اينكه از كدام دستگاه جوشكاري از پرس استفاده شود وجود دارد. بنابراين، قانون سوم نيز مانند قانونهاي اول و دوم تويوتا را قادر مي‌سازد آزمايشها را روي خطوط توليد انجام داده و همزمان انعطاف‌پذير و مسئوليت‌پذير باقي بماند.

قانون چهارم: چگونه بهبود حاصل مي‌شود؟

شناسايي مشكلات تازه گام اول است. افرادي كه دائماً دستخوش تغييرات موثر هستند بايستي بدانند كه چگونه تغيير حاصل كنند و چه افرادي مسئول ايجاد اين تغييرات هستند. تويوتا به افراد مي‌آموزد كه به طور ضمني بهبود حاصل كنند، نه صرفاً از تجارب خود به شكل قاطع براي فراگيري استفاده كنند. و اين جايي است كه قانون چهارم از آن نشأت مي‌گيرد. مشخصاً قانون چهارم تصريح مي‌كند كه هر نوع بهبود در سيستم اعم از فعاليتهاي توليد، رابطه بين كارگران با ماشينها و يا مسيرهاي موجود بايستي مبتني بر روشهاي علمي و تحت راهنمايـــي يك آموزگار صورت گرفته و حتي الامكان در پايين‌ترين سطوح سازماني عملي گردد. اجازه دهيد ابتدا ببينيم چگونه افراد در تويوتا روش علمي را مي‌آموزند؟

در يكي از بازديدهاي ما از يك كارخانه، يك تيم مونتاژ تشك را مورد مطالعه قرار داديم كه قصد داشتند توانايي و مهارت خود را در حل مشكلات از طريق طرح ريزي مجدد كار خود بهبود و توسعه بخشند. در ابتدا كارگران تنها در قبال كار استاندارد خود مسئول بودند و مسئوليتي در قبال حل مشكلات نداشتند. بعد براي كارگران يك رهبر اختصاص داده شد كه كارگران را آموزش مي‌داد چگونه مشكلات را بهتر فرموله و فرضيات را آزمايش كنند. به عبارت ديگر، روشهاي علمي را چگونه به كار بگيرند و كارهاي روزانه خود را براساس سه قانون اول طراحي كنند.

نتايج شگفت‌آور بود. يكي از موفقيتهاي تيم طراحي مجدد در روش ايجاد نوارهاي گوشه متصل به تشك است كه با كاهش خرابي تا ميزان 90% انجام شد.

براي ايجاد تغييرات، انتظار مي‌رود افراد، منطق صريح فرضيات را نشان دهند. «هاجيم اوبا» مديرعامل مركز پشتيباني فروشندگان تويوتا هنگامي كه از يك كارخانه ديدار مي‌كرد با يكي از مشاوران «TSSC » مواجه شد كه فعاليت آموزشي توسعه را در كارخانه رهبري مي‌كرد و به عنوان مشاور به كارمندان كارخانه كمك مي‌كرد تا زمان توليد يك خط مشخص را كاهش دهند. «اوبا» نيز قرار بود تا ميزان پيشرفت كار گروه را ارزيابي كند. اعضاي گروه نمايش خود را با شرح قدمهايي كه در خلال آن محصولشان خلق مي‌شد، شروع كردند. در خلال توضيح مشكلات موجود، آنها مشخص كردند كه از چه موقع تصميم به تغيير در ساخت يك قطعه به قطعه ديگر گرفتند. آنها دقيق توضيح دادند كه در پاسخ به تك تك مشكلات چه تغييراتي در توليد داده‌اند. از بحث ايشان چنين نتيجه‌گيري شد كه قبل از تغيير فرايند توليد 15 دقيقه طول مي‌كشيد و با انجام تغييرات اميدوارند بتوانند اين زمان را به 3/2 ( دو سوم)تقليل داده و به مدت 5 دقيقه برسانند. در نتيجه زمان توليد در اندازه هاي انبوه را تا 3/2 (دو سوم) تقليل دهند. اعلام شد كه در حال حاضر با تغييراتي كه انجام گرفته است زمان توليد به ميزان نصف آن تقليل داده شده است و به ميزان 7/5 دقيقه رسيده است.

بعد از انجام نمايش، «اوبا» پرسيد كه چرا گروه به هدف پنج دقيقه اي كه در نظر گرفته شده بود نرسيده‌اند آنها كمي از اين سوال جا خوردند. به هرحال زمان انجام تغيير را 50% كاهش داده بودند اگرچه با طرح اين سوال او با پيشنهاد براي بهبود بيشتر را كه آنها از دست داده بوده‌اند، مطرح كرد. گروه پيشنهاد كرد كه توضيحاتي در ارتباط با پيچيدگي ماشين‌آلات، مشكلات تكنيكي و هزينه بالاي به روز رساني تجهيزات را مطرح كند. «اوبا» به همه اين پاسخها با سوالهاي بيشتر پاسخ داد. اين سوالها هركدام به معني واداركردن مشاور و افراد كارخانه براي به بحث گذاردن فرضيات اصلي درباره آنچه مي‌توان تغيير داد و آنچه نمي‌توان، بود. فرضياتي كه همزمان راهنمايي و يا مدافعي بـــــراي روش حل مشكلات در نظر گرفته مي‌شوند. آيا آنها مطمئن هستند كه چهار پيچ و مهره براي بستن صندلي لازم است؟ آيا زمان تغييرات را مي‌توان به دو دقيقه تقليل داد؟ آيا مطمئن هستند كه تمام اين گامها براي ايجاد تغيير لازم اند؟ آيا گامهايي را مي‌توان با هم تركيب كرد و يا بعضي را حذف كرد؟ هدف «اوبا» از پرسيدن اين سوال كه چرا گروه به هدف زمان پنج دقيقه دست نيافته‌اند بيان شكست تيم نبوده است، بلكه تنها مي‌خواهد اين حقيقت را به آنها القا كند كه تمام فرصتها را براي بهبود و توسعه كاملاً كشف نكرده‌اند چرا كه از فرضيات خود عميقاً پرسش نكرده‌اند.دليل دومي هم بر اصرار «اوبا» وجود داشت. «اوبا» با جديت و حسن نيت تلاش داشت كه به اعضاي تيم بفهماند كه فعاليت بهبود آنها همانند يك آزمايش ثمربخش انجام نشده است.براي «اوبا» آنچه مهم بود اين بود كه كارگران و سركارگران درك كنند تغييراتي كه انجام مي‌شود به همان اندازه چگونگي انجام تغييرات با اهميت است.

نوشته شده توسط ميلاد الياسي در چهارشنبه 17 مرداد1386

لينك ثابت